Управляемый и продуктивный. Кейс по повышению эффективности работы действующего отдела продаж.

Друзья, сегодня я расскажу об одном из своих проектов и о его результатах.
На момент встречи с Евгением (имя изменено) в его компании уже был работающий отдел продаж, который состоял из руководителя, двух менеджеров, занимавшихся продажей дорогих и сложных IT-проектов, одного телемаркетолога, продававшего недорогие коробочные решения для малого и микро-бизнеса, а также бухгалтерскую программу и сопровождение к ней.

Незадолго до нашей встречи Евгений, как ему казалось, нашел отличный способ быстро и наверняка построить эффективный отдел продаж крупных проектов:. «А найму-ка я уже опытных менеджеров в нашей сфере, тех, кто уже продавал наш продукт, и они будут его быстро и дорого продавать, а мне их и учить не нужно будет, и результаты они сразу принесут отличные - ведь люди с опытом, и, возможно, с базой. Ну, пусть я им переплачу по сравнению с рынком по зарплате- но ведь результат того стоит!».

Ребята такие нашлись быстро. Парочка менеджеров - друзей уже не первый раз меняли Компанию-работодателя, поняв, что за опыт в продажах в их сфере каждый следующий работодатель платил им заметно больше предыдущего. Они даже открыто стали исповедовать философию «двух-трех лет». Суть ее заключалась в том, чтобы менять работодателя каждые 2-3 года, чтобы избежать «профессионального выгорания».

Прошло несколько месяцев, и руководитель начал сомневаться в правильности своего решения: результаты работы ребят были далеки от его ожиданий. С другой стороны, нужно понимать. Что дорогие проекты продаются долго, на дворе кризис (это был 2015 год), к тому же они каждый раз так бодро и активно рассказывают о клиентах в разработке, внушая надежду, что все не зря…   (Вас должна заинтересовать статья - Антикризисный план)

Что было на момент начала проекта: первые договоры с клиентами были подписаны , и это обнадеживало, но их стоимость не была настолько высока, чтобы окупать зарплату наших «героев», что удручало генерального. Процесс продаж не был прозрачным и управляемым, генеральный директор не знал, когда ждать следующего заказа и удастся ли ему загрузить на достаточном уровне свой отдел IT.

РОП давал неопределенные обещания, и продажами фактически не управлял, по компетенциям до должности «руководитель отдела продаж» явно не дотягивал. Но он был очень представительный и умел хорошо говорить, что делало его незаменимым при ведении переговоров с серьезными крупными Компаниями. Когда специалисты отдела IT были заняты, «продажники» практически ничего не делали, почивая на лаврах, но бодро отчитывались о процессе переговоров с разными компаниями.

Задача, которую передо мной поставил собственник: сделать процесс продаж прозрачным и поставить управление продажами таким образом, чтобы результат был предсказуем.

Продолжение следует...

Рекомендуем прочитать - Как сохранить бизнес и вернуть прибыль. Функции руководителя

07.05.2020 | Вернуться назад